Interview mit Florian Feltes & Roman Gaida: Personalauswahl, Frühfluktuation und Personality first

Sarah Böning: Hallo und herzlich willkommen zum Podcast Mitarbeiter gewinnen die bleiben. Mein Name ist Sarah Böning und heute geht es natürlich wieder ums Thema Recruiting Mitarbeitende so zu gewinnen, dass sie möglichst bleiben und wir keine Fehlentscheidungen vor allem in der Frühflugtuation direkt merken. Deswegen ist das jetzt heute auch unser Sonderthema mit zwei sehr besonderen Gästen, wo ich mich freue auf unterschiedlichste Perspektiven und ich grüße den Florian in die Ecke nach Köln und Richtung Schwäbisch Hall den Roman. Herzlich willkommen an euch beiden.

Florian: Hallo.

Roman: Hi Sarah, danke für die Einladung.

Sarah Böning: Danke auch für eure Zeit natürlich. Vor allem wir werden jetzt bei der Folge zwei tolle Perspektiven haben. Ich würde es mal so einordnen für die Menschen, die uns zuhören. Die Folge halte ich für besonders interessant für Menschen aus dem Fachbereich, Hiring Manager aus dem Management, die ihre Personalentscheidungen besser und valider treffen möchten. und sich fragen, wie könnte das denn gehen, die Frühfluktuation zu reduzieren, gibt es da was? Und da haben wir einmal Roman mit der enorm guten Perspektive aus dem C-Level, aus dem Fachbereich, vielleicht können wir auch sagen aus dem Maschinenraum, nicht HR, und auf Florians Perspektive vor allem wirklich den Tiefgang in der Eignungsdiagnostik. Da können wir, glaube ich, ganz, ganz viel lernen, wie wir die Personalauswahl besser und valider gestalten. Genau das haben wir heute vor. ⁓ das erst mal zu beginnen, wer seid ihr? Sagt doch bitte gerne paar Worte erst mal zu euch selber vom Hintergrund, wo ihr im Moment steht. Wer mag anfangen? Ihr dürft euch streiten.

Florian: Dann fangen wir hier an. Also Florian Feldes, bin einer der beiden Gründer von Sortify, entwickeln KI-basierte Diagnostik, Persönlichkeitsdiagnostik, psychologische Diagnostik und arbeiten vom Startup bis hoch zum DAX-Konzern. Immer an der Schnittstelle, wie verbessern wir eigentlich Auswahlentscheidungen, wie machen wir die Dinge sichtbar, die wir möglicherweise auch nicht durch klassische Assessment Center oder noch dramatischer durch unstrukturierte Interviews, Kennenlerngespräche herausfinden, dann genau diese Punkte der Frühflugtuation ein Stück weit zu verhindern oder zu minimieren.

Sarah Böning: Danke Florian. Roman, der Ball zu dir.

Roman: Mein Name ist Roman Geider. bin jetzt seit 27 Jahren im Beruf, würde ich sagen. Die letzten 20 Jahre davon als Führungskraft in verschiedensten Unternehmen. die letzten knapp drei Jahre im Vorstand eines KMUs, würde ich sagen, mit knapp 4.000 Mitarbeitenden. Weltweit tätig mit 38 Standorten. Hab mal früher mal eine Ingenieursausbildung durchlaufen und eine ganz normale klassische Ausbildung. Und da auf die letzten 15 Jahre von verschiedensten Leveln im Unternehmen einstellen und vielleicht manchmal auch leider wieder gehen lassen. Deswegen bin ich gespannt auf unser Gespräch heute.

Sarah Böning: Mhm. Danke euch. Ja, dann lass uns mal gleich in die Anfänge deiner Recruiting-Erfahrung reinschauen. Wahrscheinlich, Florian hat es gerade bezeichnet als unstrukturierte Gespräche. War das auch dein Anfang, dass du erst mal am Anfang der Führungsrolle vielleicht dein Recruiting so gut du konntest gemacht hast? Dann kam die Einstellung und sie sind geglückt oder nicht geglückt? Nimm uns doch da mal mit auf der Reise.

Roman: Das Gute ist, man hat ja meistens einen HR-Partner an der Hand. Ich war jetzt in Unternehmen, globalen Aktien notierten Unternehmen bis zum größeren Mittelstand. Das erste Unternehmen hatte auch 4.000, das zweite 18.000. Das danach hatte 140.000 Mitarbeitende. Ich hatte jetzt die eine oder andere Recruiting-Erfahrung schon erlebt, auch dass es nicht unbedingt an der Größe liegt, wie professionell Recruiting stattfindet.

Sarah Böning: Mhm. Hui.

Roman: Spannend ist oder wichtig war für mich eigentlich immer im Gespräch, erstmal eine gute Atmosphäre zu finden, dass die Leute sich öffnen. Weil ich habe jetzt auch in vielen Jahren gemerkt, umso professioneller, umso höher die Position wird, umso schwieriger wird das Hiring wirklich. Weil in sag mal mal Sachbearbeiterrollen zum Beispiel oder im Vertrieb ganz so Basis Level, Berufseinstieg, da sind die Leute meistens noch sehr offen.

Sarah Böning: Mhm. Mhm.

Roman: Wenn man dann Menschen hat, die irgendwie 20 Jahre Berufserfahrung haben und sich für eine Regional Director Rolle mit, was ich, 200 Millionen Euro Umsatzverantwortung bewerben, dann sind die schon meistens so gut, dass sie in der Stunde, in der sie mit einem reden, schon quasi alles glaubhaft vermitteln können. Also es ist dann noch schwieriger, wie früher, wo man klassisch authentische Menschen vor sich hatte. Und das wird natürlich immer schwieriger jetzt in

Sarah Böning: Mhm. Mhm.

Roman: der Suche von KI kann sich jeder perfekt auf ein Vorstellungsgespräch vorbereiten. Die Stunde kriegt jeder rum mit Top-Informationen, mit einem Top-Briefing. Meine Erfahrung ist einfach, dass es eine Mischung aus verschiedenen Dingen ist mit einbeziehend und vor allem auch nicht nur der subjektiven Meinung glauben, sondern wirklich auch ein Puzzle aus verschiedenen Tools auch und Meinungen, die dann zur Einstellung führen.

Sarah Böning: Ja. Mhm. Mhm.

Roman: Und hundertprozentig sicher kann man, glaube ich, nie sein. Das habe ich gemerkt.

Sarah Böning: 100 % nicht. Florian sagt uns gleich, wie wir zumindest in die Richtung von 100 kommen. Die grobe Richtung. Beim Lebenslauf würde ich gerne noch mal kurz einhaken, Roman. Da ist ja wahrscheinlich eins der Hauptgefahren auch. Du siehst zwar eine Vita, du siehst die Station, du siehst vielleicht tolle vorherige Arbeitgeber, gewisse Erfolge. Aber das ist eben auch erst mal nur ein Input wert, eine Intuition. Darauf kann man zwar ein gut gestrukturiertes Gespräch von einer Stunde vielleicht aufsetzen, aber es bleibt wackelig.

Florian: Hehehe.

Sarah Böning: und du kommst nicht in den Tiefgang, oder?

Roman: Ich muss ehrlich zugeben, ich studiere CVs meistens. Also wenn es fünf Minuten sind, dann ist schon viel. Weil meistens gebe ich da nicht so viel drauf. Ich gucke mir die Station, die Firmen an, vielleicht noch die Position, aber die Beschreibung, die gucke ich mir fast nicht mehr genau an. Also da gucke ich ein bisschen drüber, vielleicht ob Zahlen, Daten, Fakten noch drin sind. Aber Texte lese ich mir dazu nicht. Was ich im Gespräch meistens tue, ist zu den einzelnen Stationen Fragen stellen. Einfach praktisch, gib mir ein praktisches Beispiel dafür.

Sarah Böning: Mhm.

Roman: Und nicht, was hast du da gemacht? Sondern dann wird meistens immer eine Beschreibung des Arbeitsplatzes runtergerattert, sondern eher beschreib mal, wie war das da? Oder was waren die Hürden? Was ist in der Situation passiert? Und da merkt man meistens sehr schnell, ob die Person das wirklich erlebt hat oder es mehr Hörensagen war oder wir haben das gemacht. Oder heute die KI, aber früher gab es ganze Pauschalaussagen.

Sarah Böning: Mhm. Mhm. Die KI hat geholfen.

Roman: Wir haben das so umgesetzt und die meisten Menschen mag das gar nicht, dass sie sehr viel von mir sprechen. Wenn man dann spricht, was war denn dein oder ihr Anteil an dem Ganzen, da wird es meistens ganz schön dünn und da kann man schon viel rausfiltern, was die Menschen wirklich selbst gemacht haben oder wo sie nur dabei waren.

Sarah Böning: Mhm. total An welchem Punkt war das auch zeitlich, wann Roman und Florian sozusagen zusammen kamen, diesen Eignungsdiagnostischen Pfad von Sortify kennenzulernen?

Roman: Das sind jetzt auch mal 2026, ich glaube 2018, 2019. Ich glaube, als ich Sortify kennengelernt habe, war Sortify noch ein Zwei-Mann-Unternehmen in der Zeit. In der Gründung sogar, glaube ich, eher auch schon in der Vorphase zu Sortify habe ich schon mit Markus Heidbrink zusammengearbeitet. Auch da bereits schon im Bereich Führungskräfte und Leadership-Entwicklung.

Sarah Böning: Mmmh, grübel, grübel.

Florian: Mhm.

Sarah Böning: Ayo!

Florian: War noch relativ früh.

Sarah Böning: Ja.

Florian: Mhm.

Sarah Böning: Mhm.

Roman: Da war Flo, glaube ich, dann auch am Anfang schon dabei und dann ging das in Sortify über und natürlich haben wir das dann damals auch bei einem Fortune 500 Unternehmen gleich mal getestet mit den Führungskräften.

Sarah Böning: Florian, vielleicht kannst du uns nochmal Daten geben zum Thema Frühfluktuation. Wie oft tritt das auch auf? Weil unternehmerisch müssen ja die Firmen wirklich das sehr, sehr ernst nehmen. Das ist ja ein kaufmännisch wichtiger Faktor, wenn die Frühfluktuation sehr bedeutend ist.

Florian: Genau, so 2020, ja. Vielleicht noch mal zur Einordnung, warum Frühfluktuation? Weil das in der Regel immer doppelt weh tut, so würde ich das beschreiben. Das ist den direkten Ausfall und damit natürlich verbunden innerhalb der ersten 12 Monate, ⁓ den zeitlichen Rahmen mal zu geben. Und es tut doppelt weh, weil du natürlich auf der einen Seite wieder nachbesetzen musst, die ganzen Kosten, entstehen. möglicherweise wenn es nach der Probezeit ist, ist sowieso immer ärgerlicher und kostet dann auch nochmal mehr. Und der zweite Punkt ist, kurz vorher hast du eigentlich anderen Talenten eine Absage erteilt, die möglicherweise besser gepasst hätten, die vom Markt weg sind. Also heißt, die Suche wird auch doppelt schwer, weil wir befinden uns gerade in einer Zeit, Auch wenn es sich wieder bisschen in Richtung Arbeitgebermarkt dreht. Die guten Talente sind nicht lange auf dem Markt. Und deshalb ist das immer so diese Krux, wenn die Leute wirklich früh wieder von Bord gehen. Plus dann, was macht das mit den Führungskräften, mit den Hiring-Managern. Da ist immer so dieses Schamgefühl kommt dazu. Du bringst jemanden ins Team, du musst dem Team dann wieder erklären, ⁓ doch nicht gepasst. Oder die Person geht von sich selbst. Und wir kennen die Zahlen und da bist du fast bei 40 Prozent der Einstellungen.

Sarah Böning: Mhm. 40? Gottes Willen.

Florian: Und das ist schon sehr, sehr viel. Da muss man wirklich mal genauer hinschauen. Trifft nicht auf alle Bereiche zu, ganz klar. Und wahrscheinlich dann auch mit zum Beispiel Deiner Unterstützung, wenn man da noch mal genauer hinschaut, erhöht man natürlich die Wahrscheinlichkeit. Aber am Ende des Tages muss man sagen, es dann doch häufig vor allem die Gründe sind, die Roman auch genannt hat.

Sarah Böning: Mhm.

Florian: Also heißt, es geht gar nicht so viel die fachnische Eignung, sondern es geht mehr darum, dieses, wie passt die Person eigentlich dann auch ins Team, wie gewillt ist die Person möglicherweise mit den Herausforderungen umzugehen. Teilweise ist es auch ein großer Teil, dass eigentlich so das, was versprochen wurde, gar nicht eingehalten wurde im Nachgang. Also es ist so ein Dreiklang und der große Teil ist aber, ich glaube über 70 Prozent, geht dann darauf zurück, dass wir, sagen wir mal so dieses kulturelle Matching oder dieses persönliche Matching ins Team in der Zusammenarbeit mit den anderen Kolleginnen und Kollegen mit der Führungskraft nicht hinbekommen und das ist dann der Grund, warum die Leute frühzeitig wiedergehen oder zweifelsweise gegangen werden.

Sarah Böning: Ja, 70 Prozent im puncto Persönlichkeit, das ist ein Wort. will mal vielleicht trotzdem auf dieses, auch wenn es einen kleineren Anteil hat mit den 14 Prozent Aufgabenmismatch finde ich trotzdem auch immer wieder eine Beobachtung. Stellenanzeigen werden so generisch formuliert und so weit weg von der Realität. Das müssten doch Hiring Manager, denke ich, manchmal auch selber sich eigentlich noch mal zu Gemüte führen, wenn du selber einfach nur deine Stellenanzeigen noch mal ganz, kurz anguckst. Noch nicht mal fünf Minuten, von mir aus nur 60 Sekunden.

Florian: Hm.

Sarah Böning: und ich selber frage, ist mein Job wirklich so und hätte ich selber Bock, mich zu bewerben. Das wäre vielleicht so ein kleiner Mini-Hack hier mittendrin, dass man das immer mal überprüfen sollte, weil das ist ärgerlich. Nehmen kannst du ja eigentlich, finde ich, noch am leichtesten auch vorbeugen durch einfach saubere schriftliche Kommunikation, sauberes vorher erzählen. Bei Persönlichkeit können wir jetzt natürlich auch viel tun. Da lasst uns mal weitermachen. Was können wir denn da tun?

Florian: Hm. Vielleicht nur ein Punkt dazu. Wir haben uns mal die Zahlen angeschaut, am Ende des Tages, Roman du hast das eben beschrieben, du hast zum Glück häufig guter HRler dabei gehabt. Aber die finale Entscheidung trifft am Ende des Tages Business Hiring Manager. Und was wir sehen ist, das finde ich ganz interessant, dass in Europa, sind so eher globalere Zahlen, die wir uns angeschaut haben, zwischen 10 bis 15 Prozent der

Sarah Böning: Mhm. Hmm.

Florian: die Entscheiderinnen und Entscheider jemals ein Training durchlaufen haben oder eine Qualifikation genossen haben, wie führe ich eigentlich ein Auswahlgespräch? Und damit auch verbunden, wie formuliere ich eigentlich ein Anforderungsprofil an eine Stelle? Und das ist natürlich gerade wie du das schreibst. Wir erleben das relativ häufig. Dann ist das so ein Ping-Pong zwischen Hiring und Recruitern, die präsentieren eine Shortlist und da müssten wir irgendwie vielleicht noch mal drauf schauen. Und das finde ich dann schon immer

Sarah Böning: Mhm.

Florian: Sagen wir mal, das könnte man vermeiden. Roman hat eben auch einmal geguckt. Ich weiß nicht, wie nimmst du es wahr?

Sarah Böning: Mhm.

Roman: Was ich ganz interessant finde mit der Stellenbeschreibung, dass es halt einfach meistens nur vier, fünf Punkte sind und je kleiner das Unternehmen, je mehr Hüte hat man auf. Das heißt, wie will ich jetzt eigentlich beschreiben, dass ich dann noch ein bisschen hier mitmachen muss, ein bisschen da mitmachen muss, ein bisschen das mitmachen muss. Das, was ich auch festgestellt habe, dass in Unternehmen bis 3000, 4000 Mitarbeitenden oftmals auch Positionen Menschen rumgebaut werden. Also das Problem ist, ich habe gar keine

Sarah Böning: Hm.

Florian: Mh.

Sarah Böning: Die

Roman: Prozessbeschreibung für diesen Job.

Sarah Böning: eine.

Roman: Was muss der eigentlich tun? Oder die eigentlich tun? Und nachher verliere ich die Person und möchte die nachbesetzen. Jetzt hat der aber ein bisschen CRM, ein bisschen da, ein bisschen hier gemacht. Und jetzt muss ich eine Bestellbeschreibung für was schreiben. Aber eigentlich will ich nachher, dass genau die Person genau wieder das Gleiche macht. Also wie tue ich das? Wie kann ich überhaupt den Job beschreiben? Und das ist, ich, das Schwierige, dass manche Manager vielleicht auch gar nicht klar sind, was sie eigentlich brauchen.

Florian: Hm.

Sarah Böning: Mhm. Mhm.

Roman: Und was sie in der Wiederbesetzung in einer schnell sich ändernden Welt heißt es ja nicht, dass wir die Personen, die wir eingestellt haben, genau die gleiche wieder einstellen sollten. Das heißt, wir müssen uns ja auch in einer gewissen Evolution weiterentwickeln. Und oft wird einfach nur nachbesetzt. Nachbesetzt, nachbesetzt, nachbesetzt. Ja, aber da findet keine Evolution der Stelle statt. Und das, zum Beispiel, wenn ich jetzt Stellen anzeigen lese, dann finde ich oftmals noch kein Wort von KI. Aber ich will aber doch Leute, die KI-Native sind und das quasi mit

Florian: Hm.

Roman: beherrschen. Also muss ich es auch reinschreiben. Das heißt, das sind Themen, die fallen immer weg, wenn man sagt, okay, ich mache einfach das Gleiche wieder. Und das findet zu wenig statt. Und deswegen glaube ich, sind die Stellenbeschreibungen auch immer gleich, wenn man sich keine wirklichen Gedanken gemacht hat, was möchte ich eigentlich erreichen in den nächsten zwei, drei bis fünf Jahren, in der ich vielleicht die Stelleninhaber in, dann auf die Position habe.

Sarah Böning: Ja. Kannst uns da vielleicht ruhige operative Einblicke geben aus den Learnings, die du gerade beschreibst, Roman? Wie kommst du selber an deine Anforderungsschärfung, weil du ja gerade auch sagst, das ist ja auch nicht ganz einfach, diese Gedanken zu machen. Was wären da so aus deiner Sicht so die Kerntipps an Fachbereich?

Roman: ganz klar auch selber sich darüber klar werden, wo möchte ich hin, wo möchte der Bereich in die Abteilung hin. Ich bin jetzt in einer Position, in der ich mehr, würde ich sagen, am Unternehmen statt im Unternehmen arbeite. Das heißt, ich brauche strategisch denkende Menschen. Das heißt, ich muss in einer Positionsbeschreibung eigentlich schon das Zielbild quasi abbilden, das ich in drei bis fünf Jahren haben möchte und nicht das heute. Und danach ist es wichtig, Grenzen zu ziehen. ich jemanden habe, Also ich hatte sehr oft in Vorstellungsgesprächen oder auch in internen Weiterentwicklungsgesprächen das Thema, ja, die 20 Prozent, mache ich noch das Thema mit und hier, das liegt mir ganz am Herzen, kann ich das nicht weitermachen? Und da einfach auch mal auch bei High Potentials hart zu sein und zu sagen, nein, das ist genau die Aufgabe, genau die muss erledigt werden, die ist wichtig. 80 Prozent von jedem Job sind vielleicht toll, 20 sind immer blöd. In jedem Job findest du, 20 Prozent, die machen einfach keinen Spaß, muss ich aber trotzdem tun. Und ich glaube, viele lassen sich dazu hinreißen, gerade am momentanen Arbeitsmarkt bei High Potentials zu sagen, ja, okay, dann darfst du halt in den 15 Prozent, darfst du halt noch das mitmachen. Und das funktioniert natürlich nicht, weil dann bei jedem 15 Prozent wegfallen und das, keiner tun will, macht dann halt keiner. Und das verwässert die Position, das verwässert im Unternehmen. Und ich glaube, da diese

Sarah Böning: Hahaha

Florian: Hm.

Roman: hatte und Klarheit zu haben. Nein, das gehört zu diesem Job, das muss getan werden, auch wenn du das nicht gerne tust. Ich glaube, das ist wichtig. Das schafft natürlich Probleme, wenn man das immer und immer wieder macht. Dann hat man vier, fünf Leute, die alle extra Jobs haben, der nächste kommt und möchte auch einen extra Job haben oder sein Hobby noch weiter verwirklichen.

Sarah Böning: Mhm. Ja, also fokussieren und auf die erfolgskritischen Dinge wirklich wertlegen und da eine klare Linie oder Zukunftsperspektive aufmalen, das glaube ich. Wenn man dann aber sagt, ja, bitte, tschüss.

Roman: Genau, und vielleicht noch dazu, man kann so flexibel sein und sagen, okay, dann arbeitest du bei uns halt nur 75 Prozent. Hast du einen 75-Prozent-Vertrag, dann machst du 25 Prozent dein Start-up. Auch okay, aber in der Zeit, wo du hier bist, 100 Prozent das.

Sarah Böning: Mhm. ⁓ Auch gut. Ja, und wir öffnen wieder einen neuen Talentemarkt, weil wir verschiedene Arbeitszeitmodelle anbieten können. Das wäre sogar auch ziemlich clever. Persönlichkeit first, also sprich, je nachdem, welches Anforderungsprofil wir haben, haben wir wahrscheinlich zumindest schon mal im Kopf, was wir uns für eine Persönlichkeit vorstellen und die wir glauben, passt besser oder weniger gut. Jetzt kommen wir mal rüber zum Eignungsdiagnostischen, Paar Florian. Wie machen wir das denn dann konkret?

Roman: Beispiel.

Florian: Mhm. Also vielleicht ⁓ die Gap zu schließen. Wann macht es eigentlich Sinn, dass wir uns Persönlichkeit anschauen und warum schauen wir uns Persönlichkeit an? Also heißt, man hat sich ja immer angeschaut, was sind so die, die, ähm, ja.

Sarah Böning: Mhm.

Florian: im Sinne der prädiktiven Validität, Voraussagen können, wie gut wird die Person in der Rolle funktionieren oder wie erfolgreich wird die sein. Da war eigentlich immer so dieses Thema Intelligenz hat man sich angeschaut als einer der höchsten Voraussagekriterien. Dann hat man sich die Skills mit angeschaut. Man sieht eigentlich, dass das Thema psychologische Eigenschaften Persönlichkeit in den letzten Jahren extrem aufgeholt hat.

Sarah Böning: Mhm. Mhm.

Florian: Weil das, was Roman gerade beschrieben hat, zahlt natürlich voll darauf ein. Also heißt, je instabiler, je diffuser Situationen werden. Also heißt, wenn ich sehr klar strukturierte Prozesse habe, sehr klar strukturierte Anforderungsprofile, wo man nicht so stark nach links und rechts irgendwie ausbricht, sondern wo es, sagen wir mal, sehr linear voranschreitet, da spielt das Thema, sagen wir mal, begrenzende Rolle. Da gibt es so ein paar Eigenschaften, die man sich anschauen sollte.

Sarah Böning: Und dann

Florian: Aber sagen wir mal, herausfordernder oder unklarer die Situationen sind, die schnelllebiger das wird, umso wichtiger wird sozusagen der Faktor Mensch an der Stelle. Weil am Ende des Tages geht es darum, wie trifft jemand Entscheidungen, wie gehst du damit wenn Drucksituationen entstehen, wie gehst du mit schnellem Wechsel wie gehst du mit Anpassungsfähigkeit ⁓ Und das sind genau die Themen, die man sich anschaut und am Anfang auch beschrieben.

Sarah Böning: Mhm.

Florian: von Roman so, wie kriegst du in der Stunde eigentlich die Sachen raus? Weil, ehrlich sind, ich weiß auch nicht, wie viele hunderte Auswahlgespräche ich miterleben durfte und ich kann mir an eine Person erinnern, von der ich aktiv gemerkt hat, dass die den Job nicht möchte. Bei allen anderen weißt du, du wirst immer die beste Rolle, die beste Version der Person kennenlernen, die Chance zu steigern, diesen Job zu bekommen. Und natürlich kannst du dich mit... Genau.

Sarah Böning: Hm? Na klar, sozial erwünschtes Antwortverhalten,

Florian: sozialer Erwünschtheit ist der stärkste Bias, der stärkste Verzerrungseffekt, der alles überlagert. Und das ist

Sarah Böning: Ja, klar. Ja.

Florian: genau der Punkt. Also heißt auf der einen Seite, was wir auch bei SortiFile machen, wir schauen uns unternehmerisches Kapital an. Also heißt genau diese Future Skills, psychologische Ressourcen, die heute eher als Skills bezeichnet werden, wie Resilienz, also die Wiederaufstehfähigkeit, Selbstwirksamkeitsüberzeugung. Also heißt der Glaube daran, dass ich wirklich was bewegen kann.

Sarah Böning: Mh.

Florian: Und auch Punkte wie Optimismus. Als Kölner sagste immer so, der Klaas ist halb voll, auch wenn die klein sind. Aber das ist eine Frage der Perspektive. Also bist du eigentlich überhaupt gewillt, die Herausforderungen Lösungen finden zu wollen? Und das ist gerade für Führungskräfte aus meiner Perspektive mittlerweile mit das Wichtigste. Und das sind die Dinge, die man sich anschaut. Und auf der Kehrseite

Sarah Böning: Nein.

Florian: schauen wir uns auch kontraproduktive Verhaltensweisen an, dann, sagen wir mal, ab einer gewissen Ausprägung, gewissen Kombinationen echt schwierig werden. Also wie stark kreist die Person sich selber, wie stark geht das irgendwann möglicherweise in extrem narzisstische Verhaltensweisen über, wie manipulativ ist jemand, wie impulsiv ist jemand. Und das sind natürlich Themen, wir eine Kultur aufbauen wollen, wo wir lernen können, wo wir uns weiterentwickeln können.

Sarah Böning: Mhm.

Florian: Da muss man schon sehr, sehr genau darauf achten, welche Leute bringen wir eigentlich in verantwortungsvolle Rollen? Wen machen wir zur Vorbildfunktion? Und da machen wir uns KI an der Stelle zu Nutze. Also heißt, greifen auf eine Selbsteinschätzung zurück, wo die Leute auch gerne sozial erwünscht antworten können. Und nutzen dann aber eigentlich das Prinzip von strukturierten Interviews. Strukturierte Interviews sind immer noch das, wo man sagt, das lief, hat die stabilsten Ergebnisse.

Sarah Böning: Mhm. Mhm.

Florian: Und die werden dann sozusagen von der KI ausgewertet und dann gegen die Selbsteinschätzung gematcht. Also klassisches Multi-Asset Approach, wie man das auch in Assessment Centern einsetzen würde und können damit dann zum Beispiel sichtbar machen, okay, in der Dimension hat die Person sich doch deutlich zu hoch eingeschätzt im Vergleich zu dem, was eine KI sagt. Und dadurch hast du unmittelbar auf einen Blick, ohne dass du mehrere Dinge hintereinander machen musst, du Ergebnisse, die dazu führen, dass du schon

Sarah Böning: Mhm. Mhm. Mhm.

Florian: Tendenzen rauslesen kannst, total sozialer Wunsch geantwortet, vielleicht auch Dimensionen sichtbar gemacht, die du auch im Interview nicht rausbekommst. Und das natürlich immer, da hast du zwei Optionen, entweder du sortierst die Leute auf einen Stapel, wo du sagst, naja, schau ich vielleicht später mal drauf oder passt gar nicht zu dem, was wir suchen und nutzt es natürlich dann auch für die Auswahlsituation.

Sarah Böning: Beeindruckend. Ich komme gleich nochmal ein paar Facetten, auch das Narzisstische. Lass uns da gleich nochmal zwei Sätze sprechen. Kurz die Frage an Roman, kennst du den Prozess von Florian typischerweise nach der Phase vom Lebenslauf oder kennst du das auch aus deiner Historie, solche Eignungsdiagnostischen Tests sogar vor CV zu machen?

Roman: Ich habe selber ein paar durchgelaufen, nicht bei Sortify, aber ich kenne die ganz gut natürlich, ich ja in den Positionen, denen ich bin, meistens durch solche Prozesse gelaufen bin. Und da waren gute und schlechte, weil, sagen wir es mal so, wir haben Sortify mal relativ häufig dann eher in der Weiterentwicklung von Mitarbeitenden genutzt und auch, was ganz gut geholfen hat, was Florian gerade gesagt hat, mit Eigen- und Fremdwahrnehmung. Es war auch ein ganz tolles Tool, ⁓ zu sagen, okay, wie schätzt sich denn eine Führungskraft selbst ein?

Sarah Böning: glaub ich.

Roman: Und dann auch nachher ein Gespräch mit der Führungskraft anzufangen und vielleicht auch eher eine fachliche Position dann anzuschreiben. Also wir hatten einen Mitarbeiter mal im Unternehmen, bei dem ich gearbeitet habe, wo wir dadurch quasi ihn aus dem ganzen Peter-Prinzip-Kreislauf rausholen konnten. Der hatte 20 Jahre Führungskraft und hat irgendwann nach der Analyse gesagt, ich wollte das eigentlich nie machen, aber dann war ich schon drin und ich dachte, ich muss ja Karriere und ich muss ja führen. Aber eigentlich habe ich mich immer in meine Excel-Files zurückgerettet und wollte eigentlich nie führen. Und das hat ihm so bisschen einen Ausweg gegeben, diese Diagnostik. wenn ich so eine Diagnostik nicht nutze, dann habe ich immer nur eine menschliche Aussage. Dann kann ich sagen, ich glaube, du machst deinen Job nicht gut. Das ist härter, als wenn die KI sagt, ich glaube, das ist nichts für dich.

Sarah Böning: Ja, oder ich habe eine Datenbasierung, habe ein wissenschaftliches Fundament, was mir einfach noch mal einen anderen Spiegel gibt als die rein menschliche Facette. glaube ich sofort.

Florian: Ich kann das vielleicht mal aus der Praxis teilen. was wir sehen, wir sehen eine Verschiebung eigentlich. Am Anfang war es so, dass überwiegend Kunden gesagt haben, wir setzen das für die letzten drei ein, nur für top Positionen. Da ist das ganz gang und gäbe, dass du ... Diagnostik einsetzt. sehen das aber, würde man sagen, die letzten anderthalb Jahre, dass wir eine Verschiebung sehen, dass die Verschiebung zum einen früher im Prozess einzusetzen, also heißt, klar, man schaut sich den CV an, führt möglicherweise ein erstes Gespräch und dann die Diagnostik. Aus dem einfachen Grund, weil es natürlich total ärgerlich ist, wenn du die ganzen Kandidaten durch diesen Prozess schickst, wählst du jetzt letzten zwei, drei verbleibenden Kandidaten aus, machst du dann die Analyse und stellst dann fest, da haben wir irgendwie eine Red Flag, das hätten wir vielleicht früher sehen sollen, das ist unfassbar ärgerlich, weil du natürlich ganz viele Kandidaten möglicherweise vorher nicht weiter genommen hättest, die, basierend auf der Diagnostik, basierend auf diesen Future Skills, ganz andere Fähigkeiten mitgebracht hätten.

Sarah Böning: Ups.

Florian: Und wir sehen auch die Verschiebung von, klar, Top-Management ist immer noch ein Anwendungsbereich. Weiter zu, ich würde es mal so beschreiben, juniorigeren oder nicht so hoch angesiedelt in der Führungshirarchie. Also heißt von Trainees, also immer wo man feststellt, dass man Investitionen in Mitarbeiter tätigt. Also heißt der Einstellungsprozess, der Entwicklungsprozess und das unabhängig vom Level am Ende des Tages.

Sarah Böning: Mhm. Mhm. Mhm.

Florian: Unternehmen einfach sagen, ist zu teuer. Nicht nur auf der Kostenseite, sondern auch auf der emotionalen Seite, auf der Teamdynamik-Seite, dann Performance-Seite sowieso. Falsche Leute ins Unternehmen rein zu holen.

Sarah Böning: Mhm. Absolut. Und noch ein Aspekt, man da, finde ich, positiv mitverkaufen könnte, wenn man diesen Anspruch hat, es gut zu machen, finde ich sogar ein Teil von Arbeitgeberattraktivität, wenn man darin investiert. Und nicht nur für Kandidaten. Gott, Gott, wie eklig. Ich habe noch mal eine extra runde Auswahlprozess, sondern die Dinge sind ja sehr profund, sehr anständig. Die Ergebnisse kriegen üblicherweise ja auch die Kandidaten. Die lernen was.

Florian: Mhm.

Sarah Böning: Und ich glaube, wenn du das gut erklärst in deiner Candidate Journey, es wirklich, drücke ich mich schwäbisch aus, Geschenkle. Weil das machen eben andere nicht. Und bei anderen ist es womöglich dann schon wieder dein kleiner Wettbewerbsvorteil, wenn du das nach vorne spielst. Oder bei Quereinstieg hatte ich gerade noch den Gedanken, wäre es doch auch gut bei Quereinstieg.

Florian: Mmh. Wir kriegen häufig die Frage, wie ist die Akzeptanz von Bewerbenden, sich quasi der Diagnostik zu stellen.

Sarah Böning: Mhm. Mhm.

Florian: Ich kann mich wirklich nur an einen Case erinnern, da wurde das irgendwann noch mal Ende reingeschoben. war ein PE-Case, also Private Equity hat uns nochmal dazu gezogen gehabt und da waren die aber komplett schon eigentlich mit dem gesamten Prozess durch und hieß, hey, ihr müsstet nochmal oder könnt ihr nochmal. Und dann ein Kandidat gesagt, irgendwie finde ich das jetzt schwierig. Da kann ich auch Nachfall ziehen. Und alles andere ist so, dass wir wirklich eine maximale Akzeptanz erleben, weil natürlich der Kandidat auch sagt, damit lösen

Sarah Böning: Mhm. Mhm. Ja.

Florian: ich mich auch ein Stück weit vom Bauchgefühl oder der Laune oder der Tagesform meines Interviews gegenüber. Also heißt das, ein Stück weit mehr Objektivität am Tisch, die dann auch im Zweifelsfalle dem Kandidaten natürlich hilft.

Sarah Böning: Kanal. Absolut. Und selbst wenn es nicht zum Ehevertrag führt, dann habe ich ein Ergebnis aus dem Assessment und habe trotzdem was über mich gelernt. Das ist ja nicht ganz verkehrt, das viele Menschen, vor allem jetzt zumindest bei junioreren Zielgruppen, die hatten ja vielleicht so einen Genuss bisher, noch nicht an so viel Stellen. Zum Nazismus will ich noch mal zurückgehen. Angenommen ein Kandidat, eine Kandidatin durchläuft diesen Prozess, macht diesen Persönlichkeitsauswaltest.

Florian: Mhm.

Sarah Böning: Und jetzt kommen da leider narzisstische Züge hoch. Die Menschen sind ja selber womöglich nicht selbst reflektiert genug, das anzuerkennen. Sind die alleine alle in der Lage, das für sich abzuleiten und zu verstehen? Genauso kommt gleich natürlich meine Anschlussfrage auch Hiringmanager, die eure Testergebnisse bekommen. Die Testergebnisse müssen ja wahrscheinlich an allen Stellen auch so sein, dass die gut lesbar sind, nachvollziehbar, verständlich etc. Das wäre nochmal spannend zu ergänzen.

Florian: Mhm. Mhm. Ja. Genau, könnt vielleicht mit dem ersten Teil anfangen und dann den Haring-Teil kann Roman vielleicht auch was zu sagen zur Verständlichkeit. Also am Ende des Tages, wir haben das natürlich auch ein Stück weit anders formuliert in den Ergebnissen. Also heißt, sprechen von kontraproduktiven Verhaltensweisen, von Selbstbezogenheit. Also es geht ja auch immer darum, sind die Ergebnisse annehmbar für das Gegenüber? Wenn du da jetzt reinschreiben würdest, du bist ein Narzisst, du eine Narzisstin. So, das geht auch nicht. wir sind auch bewusst angetreten,

Sarah Böning: Mhm. Mhm. Ja. Mhm. channel. Du Nazis, du! Gott, ⁓ Gott. Nee.

Florian: Spotify, ein Stück weit so diese klassische Stigmatisierung, die häufig durch solche Analysen entstehen. kriegst du irgendwie eine Farbe auf den Kopf geknallt oder irgendeine Buchstabenkombination und das finde ich extrem schwierig. Das reduziert zu stark.

Sarah Böning: Mhm.

Florian: Also heißt, die sind immer so formuliert, dass die annehmbar sind und das bedeutet dir auch nicht, wenn du, sagen wir mal, mit deinem Profil für eine Stelle möglicherweise nicht geeignet bist oder es halt einfach Kandidaten, Kandidatinnen gibt, die besser geeignet oder besser passen auf diese Stelle, dass du irgendwie raus bist aus dem Arbeitsmarkt. Ganz im Gegenteil.

Sarah Böning: Mhm. Bist es.

Florian: Das Entscheidende an der Stelle, das muss man noch einmal betonen, mit Klick auf EU AI Act, in dem Bereich, dem wir natürlich mit KI unterwegs sind, bedeutet, dass die KI trifft keine Entscheidung. Also heißt, wir liefern Informationen, wir liefern Entscheidungsgrundlage, eine objektivere als die, der Mensch produzieren kann, aber die finale Entscheidung obliegt immer

Sarah Böning: Mhm.

Florian: dem Menschen, das ist dieses human in a loop Ansatz. Und es gibt Situationen, wo Unternehmen sich auch bewusst dafür entscheiden, genau diese Leute reinzuholen. Du weißt aber dann ein Stück weit eher, was für ein potenzielles Risiko hast du, wie musst du die Person on boarden, wie musst du die führen, wo muss man gegebenenfalls mit Blick auf Governance links und rechts die Leitplanken ein Stück weit enger setzen.

Sarah Böning: Mhm. Führen. Mhm.

Florian: Also das ist ein Stück weit der Punkt dazu. Und die Ergebnisse sind zumindest so wie wir es wahrnehmen, immer so formuliert. Und der Report, den die Kandidaten bekommen, sind dann auch knapp 30 Seiten, wo dann sehr ausführlich beschrieben ist, was bedeutet die Dimension, was bedeutet niedrige Ausprägung, wie schätzt du dich selber, wie nehmen andere dich möglicherweise wahr dadurch. So ist es formuliert. Aber Roman kann das vielleicht aus seiner Perspektive auch mal teilen.

Sarah Böning: Mhm. Ganz kurz noch, ich bin vielleicht gespannt, ob Kandidaten in Zukunft generell so Skill-Ergebnisse vielleicht mit ihrem CV mitliefern direkt.

Florian: haben wir schon erlebt, dass Kunden uns angerufen haben und haben, wir haben ja was bekommen.

Sarah Böning: Aber ja. kann ich das noch mal benutzen. Roman, wie war für dich das Lesen der Testergebnisse der Kandidaten?

Roman: Es ist ja natürlich schön, es gibt ja auch tolle Diagramme dazu. Es gibt ja nicht nur Lesestoff, sondern auch Diagramme, in denen man dann das Entrepreneur Capital ablesen kann zum Beispiel. Und ich fand es relativ einfach. Vor allem kriegt man ja auch von Sortify eine ganz gute Beratung mit. Wir haben das jetzt mit ... Anfang letztes Jahr habe ich das gemacht mit 38 General Managern tatsächlich aus 38 verschiedenen Ländern. Also das ist relativ ... flächendeckend eingesetzt und da gab es auch nie das Thema, dass es für irgendjemand nicht verständlich war. Das war eigentlich relativ selbsterklärend und darauf aufgebaut konnten wir dann quasi Weiterentwicklungsprogramme für Mitarbeiter oder für Teams bei uns starten. Was ganz interessant war, man kann quasi die Testergebnisse alle übereinander legen und kann quasi dann auch sein Team bewerten.

Sarah Böning: Mhm.

Roman: wenn es beim Hiring einerseits interessant, aber wenn das ganze Team quasi in Richtung z.B. hohes Entrepreneur Capital ist, aber wenig vielleicht Planungsphasen. Ich habe den Prozess nicht mehr ganz im Kopf, Florian, aber da gibt es ja auch Themenbereiche, wo man wer kann jetzt besser an einem Projekt lang dranbleiben, ohne schnell aufzugeben? Und wer ist eigentlich mehr der Initiator oder Initiatoren und startet das Projekt, aber ist hinten raus dann bisschen schwächer?

Sarah Böning: Mhm.

Florian: Hm.

Roman: Und jetzt komme ich zurück zum Recruiting. Wenn ich natürlich weiß, wie 38 Menschen, die ich schon habe, sind, wie die funktionieren, wie die arbeiten, dann willst du ja möglichst dann das, was du als Gap hast, quasi dazuholen. Und nicht nochmal das Gleiche. Oft ohne diese Tools funktioniert es aber genauso. Wir haben ganz viele von den gleichen Menschen. Und durch die Gesamtbewertung des Teams, das bisher vorherrschend ist,

Florian: Hm.

Sarah Böning: funktionieren. Hmm... Ja.

Roman: kann man viel besser entscheiden, was brauche ich denn, weil das würde einem vielleicht selber gar nicht so auffallen.

Sarah Böning: Absolut, absolut. Ich lieb's. Ich lieb's deswegen, weil ich werde ja auch nicht müde, Thema Anforderungsanalyse, Anforderungsprofil mit Kunden wirklich tausendmal zu besprechen oder Podcastfolgen haben wir dazu auch schon etliche. Und da ist auch immer die Kernfrage eigentlich an Hiringmanager oder ans Management. Beschreib doch mal bitte dein bestehendes Team. Wer ist das alles? Was ist an deinem Team unglaublich toll? Worauf bist du stolz? Was sind die Stärken deines Teams?

Florian: Hm.

Sarah Böning: auch gerade den Aspekt und du sagst, Roman, was sind vielleicht Facetten, dem Team noch gut hätten? So im Sinne Puzzlestück, was fehlt vielleicht noch? Und wenn das die Menschen immer nur alles aus dem Kopf machen müssen, Gott, Gott, Wenn du dann natürlich eignungsdiagnostische Instrumente benutzt hast, eben der Teamentwicklung, dann geht das schön Hand in Hand. Mitarbeiter gewinnen, bleiben. Ja, Florian.

Florian: Ich würde vielleicht sogar noch einen Aspekt hinzufügen, gerade was das Thema, wir haben ja irgendwie immer die Vorstellung, wir können die Leute dann irgendwie perfekt matchen. Ich glaube, da müssen wir uns auch immer ein Stück weit von verabschieden. Es gibt nicht das perfekte Matching. Wir können ein Stück weit Unsicherheit aufklären, wir können mehr Informationen ranbringen. Aber dafür müssen wir auch wissen, welchem Kontext bringen wir diese Personen. Und da spielt zum Beispiel auch so, was für eine Führungskraft haben wir eigentlich. Wir haben gerade einen Kunden gehabt, der ein Profil gehabt hat,

Sarah Böning: Ja.

Florian: wo wir gesagt haben, das ist schon, sagen wir mal, ein anspruchsvolles Profil. Das bringt ganz viel Power mit, aber bringt auch echt Risiko mit. Und in dem Team war halt eine sehr junge Führungskraft, erste Führungsrolle. Und dann hat der Kunde sich dann am Ende des Tages gegen das Profil entschieden, weil sie gesagt haben, das wird wahrscheinlich für die junge Führungskraft so herausfordernd werden, das wollen wir in der aktuellen Phase nicht. Und dann haben aber das Profil an, soweit ich es weiß, für ein anderes Team verwendet. Also heißt, wenn man dieses Wissen hat, auch mit Blick auf Anforderungen, wie tickt die Person dann die rein kommt, was haben wir eigentlich für eine Führungsdynamik im Team, was für eine Kultur und wo wollen wir eigentlich zukünftig hin, das wie Roma beschrieben hat. Das ist ja häufig so dieser Knackpunkt, dass wir eigentlich so dieses, okay das haben wir, das wollen wir jetzt besetzen und für nach vorne zu blicken.

Sarah Böning: Ja. Mhm. Mhm. Mhm. Auf eine zu kurzfristige Denke. Absolut. Mega. Kurzweiliger Podcast, wie ich finde. Ich hoffe, alle Zuhörenden denken, Mensch, toll, da gibt es was in der Personalauswahl, was valider ist, wissenschaftlicher ist. Ein Geschenk für Kandidaten. Hiringmanager, die beglückt werden mit mehr Daten und Wissenschafts, vielleicht sogar für ihre eigenen Teams. Die mögen gerne bei Fragen auf Florian zugehen, wie auch Roman oder mich. Meldet euch da gerne. Wir werden da auch noch in den Show Notes LinkedIn verweisen. Wir laufen schon zum Ende, deswegen gibt es vielleicht von eurer Warte am Schluss noch so einen Spezialtipp oder auch ein Lesetipp, ein Podcasttipp. Ihr dürft ganz frei wählen, was euch noch im Kopf vorschwebt.

Roman: Eins, was ich Markus und bei Florian gelernt habe, und das ziehe ich auch vehement durch, egal wie lange es dauert, bis ich eine Position besetzt habe, keine Kompromisse bei der Personalauswahl machen. Nicht, wenn jemand 80 Prozent passt vom Menschlichen her, das wird schon niemals. Passiert niemals, habe ich schon viel zu viele Leute gehen lassen müssen danach, wo man dann gesagt hat, ich habe mir gleich gedacht, das passt vielleicht nicht ganz so.

Sarah Böning: Ja. Mhm. Mhm.

Roman: Lieber nicht einstellen und wirklich

Sarah Böning: Mhm. Mhm.

Roman: null Kompromisse.

Florian: Ja, deckt sich mit dem, was ich auch immer versuche, nach außen zu tragen, also dieses Quality of Hiring. Also heißt nicht immer nur schauen, wie schnell kriege ich jemand und kann ich einen Kompromiss machen, sondern wirklich, wie kriege ich am Ende des Tages die Auswahlqualität nach oben, wirklich die besten Entscheidungen zu treffen.

Sarah Böning: Danke Roman, absolut. Mhm. Ich danke euch beiden sehr. Das war wirklich eine Folge für Mitarbeiter gewinnen, bleiben. Danke fürs Zuhören an alle und virtuelle Grüße aus Schwäbisch Hall, Köln und Düsseldorf. Bis dahin. Tschüss zusammen. Danke.

Florian: Danke Sarah. Ciao, danke.

Roman: Dankeschön. Ciao.